Fremtidens IT-organisationsmodeller

Agile IT-organisation: Hvad indebærer det?

Agilitet og fleksibilitet svirrer konstant rundt i virksomhedens kosmos som buzzwords. Betydningen af ​​vilkårene har længe været klar: Hvis du vil forblive i form til fremtiden, er du nødt til at repositionere dig selv for at kunne reagere hurtigt og fleksibelt på skiftende krav. Fokus for dette er den digitale transformation og med den udvikler cloud computing, AI, IoT (Internet of Things) fremskridt. For virksomhederne betyder det at holde trit for at forblive levedygtige på lang sigt. ITs rolle bliver stadig vigtigere. Som eksperter i teknologi er de forudbestemt til at fremme og implementere digitalisering i virksomheder. I denne sammenhæng skal it-rollen dog genovervejes. Væk fra serviceudbyderen til designeren og driveren af ​​innovationer. For ikke kun virksomhederne selv skal være agile, men også deres it-organisationer. Dette er den eneste måde, de vil forblive bæredygtige.

Men hvad menes egentlig med agil it-organisation, og hvad omfatter det? Fremtiden kaldes “datadrevet-virksomhed”, og med den tager vigtigheden af ​​informationsteknologi fart. Kundernes behov og teknologier ændrer sig konstant og påvirker markedet. Det, der stadig fungerer i dag, kan allerede være forældet i morgen. For altid at kunne reagere fleksibelt på disse ændringer, skal virksomhederne kunne se fremad. Med de rigtige data på det rigtige tidspunkt kan menneskelige og tekniske ressourcer planlægges og indsættes efter situationen, og samtidig kan ændrede markedskrav eller skiftende kundebehov reageres hurtigt og fleksibelt. Og det er netop denne fleksibilitet, der bliver en afgørende fordel, når det kommer til at forblive konkurrencedygtig.

Hidtil har nytilkomne og nystartede virksomheder haft en klar fordel her. Dine forretningsmodeller starter lige der. De arbejder og beskæftiger sig med disruptive teknologier og bærer ikke rundt på ældre problemer, som længere etablerede virksomheder gør. De skal først “rydde op” i deres it-organisation, frigøre den fra forældede strukturer, systemer og teknologier og omstrukturere den, før de kan tilslutte sig eller køre videre. Vejen til en agil it-organisation er derfor uundgåelig.

Moderne IT-organisationsstruktur

For at forstå hvorfor det er ved at blive en udfordring for mange virksomheder at bryde ud af IT-rollen, er det værd at tage et kig på IT-udviklingens historie.

I 1990’erne sørgede de enkelte afdelinger selv for den software, de skulle bruge. IT leverede blot disse og sørgede for, at systemerne kørte. Sådan blev der skabt isolerede løsninger i virksomheden. Hver afdeling arbejdede uafhængigt af andre afdelinger med egne systemer, processer og procedurer.

Med tiden blev det erkendt, at der skulle skabes synergier mellem områderne. På den måde kan teknologier, der er udviklet til én afdeling i virksomheden, også bruges fornuftigt i andre afdelinger med lignende arbejdsgange og processer. Ny software eller hardware, der skulle introduceres, blev også tjekket for at se, om den kunne bruges i hele virksomheden. Standardiseringstiltag og analyser faldt således i stigende grad inden for rækkevidden af ​​it-opgaver. De resulterende siloer gik mere og mere i stykker, og det blev erkendt, at IT- og forretningsafdelinger skulle arbejde sammen.

IT har i dag ganske vist udviklet sig fra en teknologileverandør til en muliggører, men mange opgaver og strukturer, der er vokset over tid, såsom fornyelse, indkøb og standardisering af hardware og software, klæber sig stadig stædigt til IT-afdelingerne. Behovet for at reagere med kort varsel på virkningerne af pandemien (f.eks. fjernarbejde, ny software og hardware) har igen stillet store krav til it i de senere år som teknologileverandør – men også som transformationsledsager.

Men hvordan ser it-organisationen ud i fremtiden? I fremtiden vil IT helt sikkert blive mere og mere involveret i virksomhedens strategi og forretningsmodeller, aktivt være med til at forme innovationer og drive dem markant. Men nutiden afslører, at IT stadig delvist er “fanget” i rollen som serviceudbyder.

For at en designer og driver af innovationer kan komme ud af denne kokon, skal IT-rollen og -rækken af ​​opgaver ses på en meget mere holistisk måde. Ikke længere blot at levere systemer og processer og tilpasse dem til afdelingens krav, bør optimering af procedurer og processer i stigende grad falde i hænderne på IT. Årsagen er enkel: For at automatisere og digitalisere de ”rigtige” processer, skal IT også kende disse processer og procedurer. Det er den eneste måde for IT-organisationen at kontrollere og (med-)forme dem på en fremadskuende måde. For at dette skal lykkes kræves på den ene side et tæt samspil mellem IT og fagafdelinger, på den anden side skal virksomhedens strategi væves sammen med IT-organisationen.

IT-organisationsmodeller

På vej mod en agil it-organisation gennemgår virksomheder som regel følgende organisationsmodeller: klassisk, bimodal og agil.

I mange virksomheder agerer den klassiske it-organisation efter det plan-byggede paradigme, som omfatter levering og drift af it-systemerne. Disse vil være i tre faser:

Plan: Planlægning af implementering af nye teknologier.

Byg: Implementering eller udformning af systemer og strukturer fra planlægningsfasen.

Løb: IT sikrer, at tjenesterne og systemerne drives effektivt.

implementeret. Plan-build-run paradigmet egner sig til standardiserede processer, der kræver en længere planfase. Det sætter IT’en i rollen som udbyder/operatør og giver dermed ringe fleksibilitet i IT’ens designfrihed.

En udvidelse af plan-build-run-paradigmet er source-make-deliver-modellen. Den består også af tre faser:

‍kilder: Dækker hele leverandørstyringen. Fra udvælgelse af leverandører til indkøb af services, systemer eller hardware.

Lave: udvikling af tjenester.

Aflevere: Levering af IT-tjenester.

Den ser ikke længere kun IT som en udbyder/operatør, men bruger den som en tjenesteudbyder. IT bliver grænsefladen til afdelingerne og er stærkt orienteret mod deres krav i stedet for at være med til at forme og fremme innovationer.

Skridtet væk fra klassisk til agil it-organisation begynder ved foden af ​​et bjerg. Ved krydsning skabes ofte bimodale organisationsmodeller, der både indeholder gamle, klassiske elementer, men i stigende grad også nye, agile strukturer. En blanding af klassisk og adræt, der bliver en overgangsmodel. Mange virksomheder bliver her og stopper de sidste par meter. Udfordringen virker for stor. En af de største udfordringer er helt sikkert manglen på fleksibilitet i det eksisterende IT-systemlandskab. Af historiske årsager er disse som regel for “stive” og egner sig ikke til hurtigt og nemt at integrere nye teknologier. Det eksisterende systemlandskab skal derfor vendes på hovedet og standardiseres på en sådan måde, at andre teknologier hurtigt og nemt kan integreres igen og igen.

Nye teknologier og fleksibilitet i it-landskabet alene er dog ikke nok til at tale om en agil it-organisation. Samarbejdet mellem IT og forretningsafdelinger skal også ændres. Fra det enkelte område til den indbyrdes forbundne partner. På den måde kan produkter, systemer, processer og procedurer designes innovativt i afdelingerne. Samtidig skal IT-afdelingen dog også flettes ind i virksomhedens strategi. Det betyder et tæt samarbejde mellem IT og virksomhedsledelsen. På den måde kan trends, udfordringer og nye teknologier indarbejdes i målsætningen på en forudseende måde eller eksisterende mål tilpasses.

For at den nødvendige knowhow om disruptive teknologier også kan nå ud til virksomheden, kræves der også uddannelse, samarbejde eller partnerskaber med andre virksomheder, der er eksperter på områderne.

Fra infrastruktur, modernisering af teknologi, automatisering af forretningsprocesser – listen over udfordringer er lang og uendelig. For ikke at miste målet af syne på vejen mod en agil it-organisation, har du brug for klare, gennemsigtige og forståelige mål og en arbejdsstyrke, der følger dig. Især med sådanne langsigtede mål er det så meget desto vigtigere løbende at tjekke, om man stadig er på rette kurs. En ramme, der starter lige her, skaber gennemsigtighed og er fleksibel nok til at omfatte skiftende krav, er OKR-rammen.

Med rammerne bliver du i stand til at nedbryde overordnede, strategiske mål og koble dem til holdenes mål. Den store fordel ved rammen er dens fleksibilitet. Det gør abstrakte store mål håndgribelige og forståelige for alle. Holdene fokuserer og trækker alle sammen. Du reflekterer over de aktuelle OKR’er sammen i et OKR retrospektiv på ugentlig eller 2-ugentlig basis, afhængigt af dine behov. Nye OKR’er defineres hver tredje til fjerde måned. Dette muliggør effektiv kontrol af processen og sikrer, at skiftende omstændigheder kan reageres hurtigt og fleksibelt.