Hvad ændrer sig for ledere

Hvad er hybrid ledelse – en definition

Udtrykket “hybrid” er ikke nyt. Vi kender hybrid fra biologien og selvfølgelig fra bilindustrien, som har revolutioneret en hel industri. Begrebet er stadig relativt ungt i forbindelse med ledelse. Hvad mener vi helt præcist med dette? Hybrid ledelse forbinder medarbejdere, der arbejder sammen i fysiske (analoge) og virtuelle (digitale) rum. En stor del af ledelsen ligger her i at integrere de ”usynlige” medarbejdere bedst muligt. Hvis kontoret ikke længere er det daglige mødested, samarbejde og udveksling, som det er tilfældet med teams, der kun er til stede, kræves der en vis kompensation for personlige kontakter . Det er her hybrid ledelse begynder.

‍

Hybrid manager: En ny jobprofil?

Hybridarbejde kræver nye lederegenskaber. I vores nuværende forståelse af ledelse ses ledelse som en tjeneste (tjenende ledelse). Lederen respekterer teammedlemmernes interesser og behov og giver kun rammer eller retningslinjer, inden for hvilke teamet kan bevæge sig selvstændigt. I hybride arbejdsstrukturer bliver grænserne mellem privat- og arbejdsliv mere gennemtrængelige, hvilket har fordele for nogle ledere og ulemper for andre. Nogle gange giver arbejdet hjemmefra dig et ufrivilligt indblik i privatlivet (f.eks. kravler et lille barn, der ikke kunne gå i daginstitution igennem billedet under teammødet). På den ene side gør det folk mere imødekommende, mere autentiske, mere menneskelige – det viser trods alt folk fra en anden side af hverdagen i arbejdslivet. På den anden side medfører denne opløsning af grænserne mellem arbejde og fritid også motivationsproblemer eller endda sundhedsrisici for mange. Udover egenomsorg har en hybridleder også pligt til at praktisere “teampleje” gennem eget eksempel. Det er væsentligt at tage fat på vanskelighederne ved hybridsamarbejde i teamet og at lave aftaler med teamet om hybridsamarbejde, fx på hvilke tidspunkter alle skal være til rådighed og hvornår ikke. En hybrid manager sætter et godt eksempel og holder sig også til tider med utilgængelighed og hvile. Generelt: ønsket adfærd kan bedst eksemplificeres!

Desuden bør en hybrid manager permanent forpligte deres team til pålidelig kommunikation. Det er den eneste måde at sikre, at de virtuelle kolleger også har samme informationsniveau som dem, der arbejder på stedet på kontoret. I det virkelige rum er nye konflikter nemmere og hurtigere for en leder at identificere end i et virtuelt miljø. Han:Hun kan for eksempel genkende de første tegn, når to personer bevidst undgår hinanden på kontoret osv. En afklarende samtale over mad eller kaffe kan direkte være med til at kvæle begyndende konflikter i opløbet. Stort set genkendes disse ulmende brande ofte sent. Derfor bør en leder have gode antenner og modvirke dem på et tidligt tidspunkt.

Hybrid leder: Disse færdigheder skal udvikles

– Evne til at fokusere og prioritere

– Teknisk tankegang: organiser digitale mødeformater, der er opdaterede (avatarer er for længst ankommet til den professionelle verden)

– God fornemmelse for konflikthåndtering: gruppedynamikken bliver mere mærkbar i den hybride kontekst, “dem på kontoret og dem på hjemmekontoret” …

– Retfærdighedssans: Lokale kolleger føler sig ofte tættere på end dem på hjemmekontoret

– Videnoverførsel og kommunikationsflow: Vigtig information, der kort blev kaldt over skrivebordet, skal også transporteres til fjernarbejderne

– Pålidelighed skaber tillid

– Kommunikere forankring og sikkerhed

‍

Hybrid ledelsesstil: Er dette fremtidens ledelse?

Ledelse har altid været genstand for konstant forandring. Forskellige ledelsesstile er blevet erstattet eller videreudviklet som følge af ændringer i arbejdsverdenen (globalisering, digitalisering osv.), fx fra hierarkisk ledelse til kooperativ ledelse. Den hybride ledelsesstil er frem for alt kendetegnet ved, at den skal reagere på den rumlige fordeling af de enkelte teammedlemmer. Selvom mange virksomheder i stigende grad er afhængige af kontortilstedeværelse igen – så vidt pandemien tillader det – vil hybride kontorstrukturer ikke længere forsvinde fuldstændigt og vil dermed danne den Nye Normal i mange organisationer. Det kræver en nytænkning af organisatoriske processer, rammer og regler, startende med spørgsmålet om hvornår, hvor og hvordan hvad foregår. Det skal reguleres, hvilke aftaler der er mulige online, og hvor der er behov for tilstedeværelse.

Tip: Det har vist sig nyttigt at tilrettelægge teamworkshops, konfliktsamtaler, feedback og (årlige) medarbejdervurderinger personligt fra tid til anden – især med dem, der for det meste arbejder hjemmefra. På den måde kan ledere og medarbejdere holde ”kontakten” bedst muligt.

Men den hybride ledelsesstil er ikke kun et anliggende for den respektive leder. Den hybride indstilling har også en væsentlig indflydelse på virksomhedskulturen og skal påtrængende på dagsordenen for de ansvarlige for personale- og organisationsudvikling. Der må ikke være et toklassesamfund mellem dem, der er fjerntliggende, og dem, der er fysisk til stede. På grund af den lavere sigtbarhed ved mobilt arbejde opstår der ofte ugunstige fænomener, omend utilsigtet. En effektiv hybrid ledelsesstil hjælper med at undgå, at de, der opererer hjemmefra, bliver sekundære figurer. For at skabe en hybrid arbejdskultur er ledere nødt til at kommunikere oftere og anderledes. Først og fremmest handler det om at skabe bilaterale rum for at finde ud af, hvordan medarbejderne har det. Det primære mål er at forblive i dialog med hinanden, at vise påskønnelse og tid og derved ikke gå glip af potentielle udbrændthedsrisici. Den hybride ledelsesstil er kendetegnet ved, at lederen aktivt skaber rum for forbindelser, inspirerende øjeblikke, interaktion og uformel udveksling. Disse lokaler kan initieres virtuelt eller i nærvær. Det eneste, der betyder noget, er, at de finder sted.

‍

Ledende hybridteams: Hvad betyder noget

Nøglefaktoren for fremragende teamwork er tillid. Dette gælder så meget desto mere for samarbejdet mellem hybride teams. Tillid kan som bekendt ikke foreskrives, men visse rammebetingelser kan skabe tillid. At skabe og vedligeholde denne ramme er den primære opgave for en leder i hybride teams. De formodede ulemper ved hybridstrukturer skal omdannes til fordele og udnyttes rentabelt. For eksempel er hybride møder normalt mere anstrengende end “enkelte” møder, fordi vores hjerne skal bevæge sig i to virkeligheder på samme tid. Ikke desto mindre kan fordelen, at hybrid i det mindste alle kan se og udveksle ideer dominere. Her kræves kvaliteterne ved hybrid ledelse.

‍

Konklusion: For mange virksomheder er hverdagen på kontoret nu hybrid – og det vil det forblive. Kombinationen af ​​tilstedeværelse på stedet og hjemmekontor bliver mere og mere etableret som fremtidens arbejdsmodel. For alle ledere: Der er ikke plads til panik, for det kræver ikke et ekstra ledelsesdiplom. En af de centrale kernekompetencer for en hybrid leder er dog at være i stand til at skabe en ramme, hvor teammedlemmer kan arbejde godt sammen og sikre, at ingen bliver efterladt, også dem, der sjældent ses personligt. Fleksibilitet for medarbejderne til at vælge, hvor de vil arbejde fra, er også ved at blive et vigtigt succeskriterium for organisationer.