Ledere står over for nye udfordringer: Nyt arbejde

De sidste par uger er hverdagen også vendt tilbage til mine kunder efter den lange tid på hjemmekontoret. Filialer er genåbnet, og medarbejdere vender også tilbage til kontorerne – nogle frivilligt, andre ikke.

Der er mange modeller for arbejdsdesign i den genvundne hverdag: De hybride, dels hjemmefra, dels på kontoret, fortsætter med at arbejde hjemmefra eller helt på kontoret. Hvorfor er dette værd at nævne? Måske har du det på samme måde som mange ledere: Du bemærker, at der i den lange periode med hjemmekontor eller korttidsarbejde er ændret noget i dine medarbejderes bevidsthed, noget som de ikke var helt klar over.

Hvad medarbejderne virkelig, virkelig ønsker og ledere kan gøre

Alle taler om, at digitaliseringen har taget et enormt spring fremad. Men en anden væsentlig ændring har fundet sted i stilheden om nedlukningerne: Medarbejderne fik pludselig meget tid og ro til at reflektere over, hvad de “virkelig, virkelig ønsker”. Lyder dette udtryk bekendt for dig?

Frithjof Bergmann understregede det gentagne gange i sin vision om Nyt Arbejde: Arbejde skal ikke være en byrde for mennesker, men noget, de virkelig, virkelig ønsker. Og mange mennesker havde nu mere tid end normalt til at tænke over det.

Lederne skal nu også give svar på betydningen af ​​organisationen i samfundet, hvordan arbejdet er tilrettelagt i virksomheden og hvordan strukturen i virksomheden er indrettet, så arbejde og liv kan kombineres, og hvordan virksomhedskulturen kan være værdiorienteret. .

New Work-tankegangen har således taget et stort spring fremad selv i Corona-perioden. For medarbejderne kommer tilbage fra hjemmekontorfasen og vil ikke længere fortsætte som hidtil. De er ikke kun interesserede i forskellige strukturer og nye arbejdstidsmodeller. Det er tid til at tænke over det: hvad giver mening?

arbejdet kræver mening

Det handler om to ting: For det første at give livet mere mening samlet set – hvilket kan føre til, at mange medarbejdere vil arbejde mindre for at få mere tid til familie og venner. For at gøre dette er de villige til at give afkald på mere indkomst og dermed forbrug og reserver. På den anden side burde selve arbejdstiden også give mening. De opgaver, som medarbejderen udfører, skal give mening for ham eller hende – ikke for den, der uddelegerer dem. Det har flere konsekvenser for topledelsen: De skal finde nye arbejdstidsmodeller og strukturer, hvor arbejdet ses som en del af livet og ikke kun gøres for at tjene til livets ophold. Det skal være arbejde, der giver mening og er virkelig, virkelig ønsket.

Hvordan organiserer ledere arbejdet i virksomheden på en meningsfuld måde?

Arbejdstidsmodellerne og spørgsmålet om, hvor arbejdet foregår, har et akut behov for fleksible og agile svar. At stille mere fritid til rådighed for medarbejderne betyder ikke nødvendigvis, at det skal være en ulempe for virksomhederne. Det kan derimod være en gevinst, hvis medarbejderne får mulighed for at tænke ud af boksen gennem hobbyer, rejser og andre aktiviteter og dermed videreuddanne sig på en utraditionel måde.

Muligheden for at inddrage privat viden i det professionelle kan give fordele for begge parter. Overførslen kan forbedre arbejdsresultatet kvalitativt og endda kvantitativt! Alt dette vil fra mit synspunkt igen føre til nye lønmodeller på mellemlang sigt, hvor der aflønnes mindre arbejdstiden, men derimod arbejdsresultaterne.

Hvilke strukturer får vi brug for i virksomheder i fremtiden?

Løn- og arbejdstidsmodeller er alle tekniske problemer. Men faktisk medfører de også andre ledelsesopgaver: Rollerne i et team kan skifte, og (magt)positionerne i teamet vil også have en anden betydning og andre prioriteringer. Her skal ledelsesteamene støtte holdet på en kontrollerende og modererende måde.

Diskussioner skal opmuntres og tillades. Der er brug for klarhed over, hvem der har ansvaret for hvad, hvilke opgaver er tildelt hvem. Hvis det er klart, så gælder det i sidste ende også her, at vi har tillid til hinanden og lader frihed og beslutninger ligge, hvor de hører hjemme. På den ene side betyder det, at man efterlader ansvaret, hvor det er. På den anden side ikke at svigte andre og støtte dem, når det bliver nødvendigt. Dette kræver to kvaliteter i teamet: effektiv kommunikation og fejltolerance over for andre.

Der er også behov for en gennemsigtig informationspolitik. Jo mere information der er tilgængelig for alle, jo bedre kan alle selv bestemme, hvilke oplysninger der er relevante for dem. Det handler ikke kun om at gøre al information tilgængelig – det er nemt – men at gøre den overskuelig og barrierefri. Det er den eneste måde, alle selv kan bestemme, hvilke oplysninger der er vigtige, og hvilke der er ligegyldige.

Opbyg tillid, så ansvaret kan uddelegeres

Samtidig har ledelsen og deres ledelsesteams brug for modet til at give slip og overdrage ansvaret. Du skal stole på, at medarbejderne ikke behøver at være motiverede eller regulerede for at gøre et godt stykke arbejde. De skal bygge videre på, at alle gerne vil yde et bidrag til fællesskabet. Med passende anerkendelse og meningsfuldhed kommer godt arbejde helt af sig selv og frivilligt uden pres.

Det er muligt – mange klubber beviser det hver dag: Folk engagerer sig ofte der frivilligt, uden betaling og uden det store pres. Og kun fordi det, de gør, giver mening og tjener andres gavn og glæde. Kun en meget lille mængde kontrol er nødvendig, hvilket fører til en spiral af motivation. Virksomheder kan se og lære meget her.

spidse

Corona har ikke kun fremskyndet digitaliseringen, men også fremmet kerneideerne i New Work. Folk efterspørger mere og mere af organisationer. De ønsker, at de tilpasser sig deres levevis og bidrager til mennesker og samfund. Dette skal ikke kun muliggøre profitmaksimering og mere forbrug, men også tjene samfundets velfærd.

Det belønnes ikke kun af medarbejderne, men også af kunderne – og i første omgang også af kapitalmarkedet, da investorerne investerer mere og mere i bæredygtige og sociale virksomheder. Det er derfor nødvendigt for ledelsesteams at beskæftige sig med svar på spørgsmålene: Hvad gør vores virksomhed for samfundet og for fremtiden? Hvad er formålet med vores virksomhed? Hvorfor ønsker mennesker (og ikke menneskelig kapital) at arbejde for os, og hvordan gør vi det muligt for disse mennesker at leve et liv, hvor dagene er mere fyldt med liv?

Lederteams, der tager sig tid til at finde de første svar, begynder at omstrukturere virksomheden og bryde ny vej, griber muligheden for at øge kvantiteten og kvaliteten af ​​arbejdet. I sidste ende kan dette være en gevinst for alle: virksomheden, medarbejderne og lederne.