Mål som et instrument til teamudvikling Köln Bonn Düsseldorf

For mig og også i mange virksomheder er starten af ​​året præget af at gennemgå det forgangne ​​år, udarbejde og analysere årets nøgletal og også sætte de nuværende mål, hvis ikke allerede gjort, så senest nu. Men hvordan skal disse mål defineres? For hver enkelt person, ifølge mottoet, hvis alle individuelt yder deres bedste præstationer, vil vi så alle opnå et topresultat eller yde retfærdighed til, at selv den bedste individuelle kæmper ikke kan præstere uden holdet? Sætter ledelsen sig målene eller er det bedre for teamene selv? Mulighederne for, hvordan processen er designet, at denne proces bidrager til teamudvikling, er mangfoldige og former virksomheds- og teamkulturen.

Denne blogartikel ser nærmere på, hvilke fordele det har for teamet og virksomheden at blive enige om mål sammen, hvordan processen kan udformes og hvordan jeg kan designe indholdet af teammålene.

Fordele ved fælles mål:

Især når teamets mål aftales sammen, kan de udløse stor motivation, fremme ansvar og øge godkendelsen.

De fælles diskussioner og konflikter, der finder sted i en sådan målfindingsproces, hjælper teammedlemmerne til at genkende, hvordan deres kolleger opfatter, hvad der sker i virksomheden. Og så lærer de at forstå hinanden bedre, at vurdere og vurdere hinanden, hvilket betyder, at denne viden også bygger tillid til den anden. Derudover fremmer en åben diskussionskultur at lære af hinanden. I udvekslingen udveksles erfaringer og knowhow. Delt viden formerer og beriger hinanden. Sådan kan nye ideer og innovationer opstå.

Mål er også altid tæt knyttet til virksomhedens vision og værdier. Tilnærmelsen til visionen bør være et benchmark for at sætte mål. Hvad kan vi opnå i de næste 12 måneder for at komme tættere på vores vision? Hvilke mål skal vi nå næste gang? Hvor er vores flaskehalse, som vi skal fjerne? De forskellige perspektiver afsløres, og dermed fremmes forståelsen af ​​forskellige målsætninger. Aspekter, der kan berøre mere end blot den pågældende afdeling, gøres opmærksom på grænseflader og andre afdelinger. Alle kan udlede ny indsigt og mål for sig selv for at støtte de berørte. Prioriteter kan også skifte. Det lykkes kun, hvis alle i fællesmøderne også har fokus på hele virksomheden, hvilket er til gavn for virksomheden – også selvom din egen afdeling mister betydning eller ressourcer som følge heraf. På den måde kan fælles mål også indgå i de tiltag, der kan mindske silotænkningen/afdelings-egoismen.

For at komme tættere på et engagement fra alle til sidst, er det vigtigt, at de involverede tager sig tid og udveksler deres argumenter på en fokuseret måde. Holdet kan kun blive enige om et mål, hvis intet vigtigt taler imod det. Dette skal dog analyseres i detaljer. På den måde kan målene også formuleres klart og forståeligt, så alle i teamet ved, hvad de har sat sig. Dette fokus på virksomhedens mål og det fælles engagement understøtter også engagementet i målene. Virksomhedsperspektivet betyder, at der tilskyndes til iværksætteri, og alle kan se en klar orientering og retning, som virksomheden ønsker at styre i det næste år.

Ved at deltage aktivt og være med til at forme målet, kommer alle tæt på målet og bliver direkte påvirket af det. Det giver målene en høj relevans for de involverede og viljen til at arbejde mod målet øges. Og det, der er relevant, får også fokus i det daglige arbejde.

Hvis alt dette lykkes, så opstår spørgsmålet ikke længere så klart, hvem der har bidraget mere eller mindre til at nå målet, men derimod: hvad kan jeg bidrage med til at nå målet? Dette fører til øget personligt ansvar. Dette motiverer, er sjovt og at arbejde sammen skaber teamwork og bringer et team tættere sammen. Mål er også et mål for teamudvikling.

Hvordan kan et team sammen forme denne målfindingsproces?

Selv når det kommer til at se fremad, bør der først være et tilbageblik. Hvad har vi opnået i de sidste par måneder? Hvilke mål er nået, hvilke tilnærmelsesvis og hvilke ikke eller kun utilstrækkeligt? Hvad var årsagerne til at nå eller ikke nå? Hvad kan vi lære af det? Hvad har opnåelsen af ​​mål bidraget til vores fælles vision? Hvilke rammebetingelser har ændret sig det seneste år eller vil ændre sig?

Når dette forberedende arbejde er udført, kræves en sammenligning mellem visionen og den nuværende situation. Hvor er vores flaskehalse, og hvad er det næste for at komme tættere på visionen? Hvad er fordelene for vores kunder, medarbejdere og os ledere? Disse spørgsmål forhindrer jer i at blive enige om alibi-mål, der siger alt og intet, såsom: Vi ønsker at opnå større kundetilfredshed. Spørg dig selv bedre, hvordan kan kunden blive gladere, og hvad er hver enkelt persons bidrag? Hvad er virkningerne for vores virksomhed? Dette resulterer i målene og derefter tiltagene for det næste år. Det er bedre at blive enige om nogle få store mål end for mange småmål, som ingen vil huske, når den operationelle forretning indhenter os alle igen. I bedste tilfælde bør dette ikke være mere end 3-5 mål.

Disse store overordnede mål kan så nedbrydes i de respektive afdelinger og formuleres til delmål. Det gør det mere konkret for alle i afdelingen. Derudover etableres henvisningen til egne handlinger, således at disse delmål skal blive til konkrete handleaftaler: Hvem gør hvad konkret til hvornår? Er der processer, som vi bør ændre for at nå vores mål?

Det er her, der faktisk opstilles individuelle mål, som dog har en klar sammenhæng til virksomhedens mål, så der også kan findes et incitament til alle konkrete, personlige udfordringer. At afsløre denne afledning til hver medarbejder betyder, at dine egne mål også har en højere betydning og ikke kun er et middel til at nå målet. Derudover anerkender alle deres egen effektivitet og handlemuligheder og kan dermed yde deres bidrag til helheden.

For at der kan findes et reelt engagement i målsøgningsprocessen, bør teamet sikre, at alles intentioner bliver tjekket i hver fase. For viljen skaber passionen for visionen og målene og hjælper dermed teamet til at blive ved, selvom tingene ikke går op i løbet af året og tilbageslag fører til frustration og modstand. Lederen kan så huske meningen og de fælles mål, hvilket vækker styrke og mod i teamet igen.

Sikre implementering – hvordan?

Der arbejdes meget med definitionen af ​​målet. Men dette er kun begyndelsen på det egentlige arbejde. For dig og dit team er implementeringen og processen med at nå dine mål først lige begyndt nu.

Først og fremmest skal hele ledelsesteamet sikre, at kommunikationen foregår i de enkelte afdelinger, og at relevansen for alle er genkendelig. Samtidig skal målene være positivt følelsesladede, så alle, der er involveret i at nå målene, går til opgaverne med glæde og entusiasme.

Ledere bør gøre alt for at sikre, at alle hurtigt genkender indledende succeser for at holde magien ved enhver begyndelse i live så længe som muligt. Dette kan opnås gennem et møde, hvor teamet samles efter ca. 3-4 uger og taler om de første skridt og deres effekter. Det er vigtigt, at vi taler mindre om, hvad der endnu ikke er gjort, og mere om, hvad der allerede er gjort, hvad der virker, og hvad der bør styrkes. Der kan selvfølgelig også tages fat på negative punkter, hvorfra alle kan lære, hvad der kan gøres endnu bedre. Først i det første møde er det vigtigere at være mere opmærksom på styrker end svagheder. Disse vil komme vores vej hurtigt nok og ofte nok i diskussioner.

I et andet møde kan teamet derefter udveksle information om samarbejdet og de eksisterende processer for at blive bevidste om styrkerne (og svaghederne) og søge ideer til, hvordan den opnåede viden kan bruges til målopfyldelsesprocessen

Jeg anbefaler, at du ikke taber disse møder af syne, selv når der er travlt i driften, og at du afholder dem igen og igen med jævne mellemrum. Bare fordi de er vigtige, så hold dem korte og koncise og fokuserede på det væsentlige. Forvent af deltagerne, at alle har forberedt sig optimalt til mødet. For disse møder støtter dig og dit ledelsesteam, netop når målopfyldelsen halter, eller individuelle tiltag ikke fungerer som forventet. Så kan du reagere hurtigt.

Det er vigtigt at kommunikere resultater åbent og gennemsigtigt igen og igen. På den måde kan alle i virksomheden tydeligt se fremgangen. Og succes tiltrækker succes, fordi den opmuntrer dig til at blive ved, selv når det er usikkert og uklart, om og hvordan du når et mål. Du kommer tættere på det med hver delvis succes, og det understøtter din egen iboende motivation til at fortsætte.

Din rolle som lederteam er at støtte dine teams og holde dem begejstrede for målet ved ikke at miste forbindelsen til visionen af ​​syne. En kombination af mange forskellige kommunikationsværktøjer såsom en-til-en-samtaler, møder og informationsmedier som cirkulære e-mails, medarbejderblade, intranet og meget mere understøtter dig i at implementere målene sammen med dit team.

Hvilket indhold skal dine mål have?

Mange virksomheder mener, at hvis de specifikt udtrykker deres mål i nøgletal, så har de tydeligt kommunikeret, hvilke mål de forfølger. Dette er også vigtigt og bør absolut være en del af de årlige mål for en virksomhed. Men tallene er lige så tålmodige som det papir, de er skrevet på. Man får næsten ikke et følelsesmæssigt bånd til dem, og jeg kan ikke udlede konkrete to-do’s ud af det endnu. Jeg kan ikke engang vurdere, om tallene er en succes eller ej. Hvad nytter den højeste omsætning, hvis mine kunder er utilfredse og ikke længere vil købe hos mig i det næste år, fordi kvaliteten og/eller servicen har lidt? Derfor er der brug for yderligere mål, der giver kunden et udbytte, optimerer processer, forbedrer samarbejde og medarbejdertilfredshed og tilbyder produkt- og serviceinnovationer eller nye services. Et helhedssyn på hele virksomheden, de mennesker, der arbejder i den og med virksomheden, og det sociale ansvar, som en virksomhed har, er en del af indholdet af årets målsætninger.

spidst:

Målsøgningsprocessen i teamet kræver meget tid, energi og diskussioner. Vi ønsker ikke altid at gøre det, fordi det er nemmere at diktere målene fra top til bund og håbe på, at alle vil acceptere målene. Og når man er i tvivl, har ledelsen også magt nok i virksomheden til at implementere målene.

Ikke desto mindre er vejen til i fællesskab at udvikle mål værd, da mange diskussioner bagefter mislykkes, og motivationen og engagementet stiger. Bivirkninger som iværksættertænkning, initiativ, vedholdenhed, innovative ideer, teamudvikling, kundetilfredshed og kvalitetsforbedringer skal tages i betragtning og er en reel fordel for alle involverede.