OKR hvad er det? Hvilke superkræfter har den? Hvorfor OKR?

OKR hvad er det? Stiller du også dig selv spørgsmålet?

Metoden er i øjeblikket på (næsten) alles læber. Men er det en metode eller har det igen noget med agility at gøre?

Denne blogartikel beskriver, hvad OKR er, og hvorfor denne metode er så effektiv.

OKR hvad er det?

OKR er forkortelsen for objektive og nøgleresultater. Det er en agil metode, der er blevet særligt kendt, fordi Google med stor succes har implementeret metoden med effektive resultater og kraftig vækst. Selvfølgelig vil alle drage fordel af denne succes.

OKR handler om at sætte ambitiøse mål (mål) og derefter tænke over, hvordan disse mål kan nås, og hvordan effektivitet kan måles.

Du tror, ​​du allerede ved det: Mr. Drucker kaldte MBO: Management by Objectives?

Så kender du næsten OKR. OKR er inspireret af MBO og alligevel er der vigtige forskelle. OKR fikser nogle svage punkter ved MBO og har også en anden indre holdning hos ledelsen og teamet, mere agil.

Hvordan adskiller OKR sig fra MBO?

Mens MBO stadig havde stort fokus på at sætte mål fra top til bund, laver OKR et system, hvor mål udvikles på virksomhedsniveau, og hvor hver enkelt medarbejder kan deltage i målene. Det er vigtigt at fastholde engagementet hos alle involverede.

gennem Inddeling af mål i målsom oftest har fokus på kvaliteten af ​​målet og også skal give en begrundelse og motivation for, hvorfor OKR-teamet ønsker at nå de opstillede mål og de vigtigste resultater, som definerer kvantitative og målbare mål, sikrer du, at du ikke mister det store overblik, men du fortaber dig ikke i de små ting, når du implementerer dem. OKR-tilgangen er derfor en tilgang, hvor mål er i balance mellem kvalitet og kvantitet.

Gennemsigtighed og en åben, ikke-hierarkisk feedbackkultur er vigtige byggesten for succesfuld implementering, og ikke kun i målfindingsprocessen.

Mens man med MBO nedbryder målene for den enkelte medarbejder, og målopfyldelsen diskuteres næsten udelukkende med de berørte og viste dér, diskuteres målene med OKR på det respektive teamniveau og aftales for hele teamet. Grundtanken bag er, at et resultat aldrig opnås af kun én person i organisationen, men at et stort antal kollegaer og teams altid er involveret i at nå målet.

Et pitstop i Formel 1 kan kun blive en succes, hvis alle yder et bidrag af høj kvalitet. Hvis en tekniker laver en lille fejl, vil det påvirke hele teamresultatet. Derfor har du brug for mål, der gælder for hele OKR-teamet.

Derfor er udviklingen af ​​organisationen og virksomheden også i fokus, når man sætter mål, i stedet for at udvikle den enkelte yderligere og tilføje denne udvikling til et samlet resultat. På denne måde kan målene også sættes mere udfordrende, da resultaterne opnår et højere resultat end tilføjelsen af ​​individuelle resultater på grund af det optimale samspil mellem alle afdelinger og teammedlemmer.

En særlig udfordring er, at med OKR, i modsætning til MBO, skal målene være særligt ambitiøse. Den indre holdning er, at det giver mening at planlægge at nå Mars og være glad, når du lander på månen. Det betyder i praksis for dig, at du ikke sigter efter 100 % målopfyldelse, som det er normalt med MBO, men derimod et såkaldt strækmål. Så du beslutter dig for en målkorridor, hvor der er en milepæl for målopfyldelse, der allerede fejres som en succes, men så vil teamet komme endnu tættere på 100 %. Dette kræver regelmæssig, effektiv overvågning af, hvor langt du er i at nå dine mål.

Derfor er virksomhedens mål og strategier bestemt for en længere periode efter OKR-reglerne, men under implementeringen udarbejdes der kvartalsvise OKR’er, som gør det muligt at kontrollere mål, parametre og tiltag igen hvert kvartal. På den måde kan virksomheden hurtigt og fleksibelt tilpasse sig interne og eksterne forandringer og reagere hensigtsmæssigt på dem.

OKR’s supermagt: FAKTA

Hvis du undrer dig over, hvad OKR er, kan du ikke komme forbi John Dörr.

Det er ham, der introducerede OKR-metoden med sin bog “OKR – Hvordan man udvikler, måler og implementerer mål, der virkelig betyder noget”har givet til kende.

For ham har OKR registreret den særlige effekt i organisationer i et akronym: FAKTA Jeg vil se nærmere på begreberne, og hvordan du kan anvende dem på ledelsesniveau i yderligere artikler. Men for et indledende overblik er her en kort opsummering

F. står for fokus:

Vi ved alle, at jo mere fokuseret vi arbejder, jo mere resultat har vi. Af denne grund begrænser OKR sig selv ved at begrænse både antallet af målsætninger og antallet af nøgleresultater. Et yderligere fokus skabes af tidsbegrænsningen til et kvarter ad gangen. Ved at koncentrere sig om det væsentlige og den konstante tilstedeværelse af OKR går de ikke tabt i hverdagen, men afspejles konsekvent i den enkeltes handlinger. Beslutninger kan træffes tydeligt, alle ved, hvad de skal gøre for at nå målet, og hvad de ikke vil gøre (længere) for ikke at bringe målet i fare.

A. står for Alignment:

Typisk skaber seniorledelse et sæt OKR’er på virksomhedsniveau, der er tilpasset virksomhedens vision. Derefter retter alle afdelinger sig ind og opretter deres OKR’er. Til gengæld deltager alle i OKR’erne på virksomhedsniveau, så sammenhængskraften øges her, meningen og formålet med OKR’erne bliver tydeligere for alle og alle trækker sammen.

Den ensartede orientering og fælles måludvikling sikrer også, at relationerne mellem afdelinger og teams bliver tydeligere, og at alle er bevidste om, hvordan processerne interagerer under implementeringen, og hvilke aftaler der bør tages i betragtning i god tid.

C. står for Commitment:

For at sikre, at alle er engagerede og ansvarlige for målene, er der flere elementer i OKR-systemet, der bidrager hertil. For eksempel alles deltagelse i at sætte målene, men også gennemsigtigheden, hvorigennem alle i virksomheden kan spore, hvor langt OKR-teamene har nået deres mål – også topledelsens. Ikke for at lave fingerpeg, men for tidligt at erkende, hvor der er behov for genjustering eller støtte for stadig at opnå OKR.

T. står for Transparency:

Ikke alene har alle adgang til resultaterne af OKR, alle kan også se selve OKR. Derved skabes et system, hvor alle i organisationen ved, hvad de andre afdelinger arbejder med, hvilke prioriteringer der aktuelt er, og hvordan arbejdet skrider frem. Dette skaber en større forståelse for kolleger på alle niveauer, også og især når der er et “nej” til en henvendelse eller et “senere med fornøjelse”. Dette øger den gensidige forståelse og accept.

S. står for stretching:

OKR betyder også at sætte ambitiøse mål. Frit tilpasset fra John Dörr: Jeg foretrak at sætte mig som mål at komme til Mars. Og hvis jeg falder dybt, ender jeg på månen i stedet for at blive på jorden.

Samtidig understøtter de ambitiøse mål også, at implementørerne udvikler mere kreative løsninger og innovationer til virksomheden, da det, vi altid har gjort, ofte kun kan opnå det, vi altid har opnået. Medarbejderne er derfor tvunget til at tænke ud af boksen for at nå så meget som muligt. For at forhindre, at ikke kun kvantiteten af ​​resultaterne opnås, er der de mere kvalitativt orienterede mål, som har til formål at sikre, at kvaliteten af ​​produktet eller ydelsen ikke forringes.

spidst:

Hvad er OKR nu?

OKR er ikke helt nyt, men det er stadig nyt nok til at udvikle din virksomhed. Implementeringen lyder lettere, end den er, da gamle tankegange og adfærdsmønstre skal brydes radikalt. At fokusere på få, men ambitiøse mål og koordinere dem er de største udfordringer for holdene.

Hvis du tror, ​​at du kan indføre OKR-systemet, bare fordi det lyder så simpelt, så glem ikke, at der ligger et helt system af værdier og kultur bag. Er din organisation klar til dette? Eller kræver det først sammenhold, erfaring og lederskab i topledelsen?