Store hold er en sag for chefen

Succesfulde hold er ingen tilfældighed

Virksomheder er i stigende grad afhængige af omhyggeligt sammensatte teams. Fordi de har potentialet til at opnå store ting og udvikle sig indefra. Men vejen dertil er nogle gange lang. Hold skal først overvinde udfordringer, før de kan opnå store ting. I denne del af videnserien om ledercoaching ser vi på, hvordan gode teams dannes.

Differentiering mellem team og arbejdsgruppe

Du har måske gættet: Der er hold, der er mere et hold end andre. Til dette skelner vi mellem de to begreber team og arbejdsgruppe. Vi lykkes med fem forskellige kategorier. Mål engagement, arbejdsprodukter, hvem er ansvarlig, hvem har hvilken rolle og adfærd, når der skal træffes beslutninger.

Du kan genkende en arbejdsgruppe på, at medlemmerne udveksler færdige arbejdsprodukter inden for en grænseflade. Et fælles og reelt samarbejde finder dog ikke sted. Et team derimod udvikler produktet sammen. Medlemmerne føler sig forpligtede og står op for hinanden:

Det er svært at skelne præcist mellem overgangene mellem team og arbejdsgruppe. Imidlertid interagerer arbejdsgrupper, i modsætning til teams, mindre stærkt med hinanden. Er du leder af et team, der mere er en arbejdsgruppe end et team? Eller arbejder dit team tæt sammen? Og hvad betyder det for dig?

Især når det kommer til at øge teamets præstationer – såsom gennem ledercoaching – vil du bruge forskellige tiltag.

Hvordan teams bliver store teams

Forskellige modeller forklarer, hvordan teams udvikler sig. Det er selvfølgelig blot forsøg på forklaringer. Men de hjælper os med at forstå, hvordan vi som ledere udvikler teams. Tuckman og Lacoursiere modellerne lægger vægt på det socio-emotionelle niveau. De er velegnede til terapi, træning eller selvhjælpsgrupper. Modellerne af Gersick og Ginnett er på den anden side rettet mod det opgaverelaterede niveau af teams. De egner sig til arbejdsgrupper i organisationssammenhæng (jf. Erhardt og Breul 2019).

Hvilken model passer til dit team? Overvej opgavernes karakter, arbejdets indhold og de krav, der stilles til dit team. Sådan finder du den rigtige model til dit team. Alle modeller ser i øvrigt succesen med effektivt samarbejde i bæredygtige relationer mellem medlemmer. Vi husker: Ved valg af model er det vigtigt at tage hensyn til den konkrete teamudviklingssituation.

Hvorfor skal du arbejde med en model? Først i den sidste fase af teamudvikling opnår dit team store ting. I hver anden fase lider effektiviteten. Og hver gang et teammedlem forlader eller et teammedlem tilslutter sig, starter processen forfra. Som du kan se på billedet, falder ydelsen først, før den øges igen, efterhånden som varigheden skrider frem.

Som leder udfordrer hver fase dig

Ved at bruge Tuckmans model som eksempel vil jeg forklare teams udfordringer. Modellen er meget udbredt i organisationer og er veldokumenteret. Den består af fire faser. Dannelse (test- og orienteringsfase), storming (konfrontation), normering (organisering), performing (differentiering). Senere blev modellen suppleret med en femte fase, afskedsfasen. Gellert og Nowak (2010) anfører, at forstyrrelser kan forekomme i alle faser:

dannelse

Teammedlemmerne ser endnu ikke sig selv som en gruppe. Der er stærke tendenser til grupper eller par.

Gruppens medlemmer har behov for struktur. Du har brug for orientering og tryghed for at opbygge tillid.

Mulige forstyrrelser kan være, at medlemmerne tager afstand, nogle blotter sig i starten og skræmmer andre. Eller der opstår en passiv holdning med forventninger til ledelsen.

stormende

Gruppen giver sig selv en struktur på et uformelt plan. Relationerne til hinanden findes, medlemmerne positioneres. Alle forsøger nu at finde deres rolle i gruppestrukturen. Ydermere bliver ligheder og forskelle mere synlige.

Mulige forstyrrelser opstår fra uudtalte konflikter eller fra dannelsen af ​​kliker. I grupper, der ikke dannes frivilligt, skal ledelsen lykkes med at besætte hierarkiet konstruktivt.

normalisering

Frygt og konflikter reduceres i denne fase, og konfliktløsningsmodeller afprøves. Enkeltpersoners personlige problemer blev behandlet og afklaret. Teamsammenhængen er steget markant. Deltagerne er frie og lettede over, at de nu kender hinanden.

Der er fare i en diffus tilsyneladende harmoni. Eller holdet opdeles i undergrupper. I plenarmødet henvender folk sig så til hinanden med mistillid og forsigtighed. Energien går ikke ind i opgaverne, men i differentieringen fra hinanden. En overdreven følelse af VI kan betyde, at kritik ikke længere modtages objektivt.

ydeevne

Medlemmerne motiveres til at løfte opgaver og projekter. Alle føler sig accepteret og anerkendt med deres svagheder og styrker. Gruppen er vokset.

En fare er, at gruppen opbygger et oppustet selvbillede (vi er de bedste) og derved devaluerer andre. Det kan også blive svært, når opgaver og roller kommer i konkurrence.

Som du kan se, er der i alle fire faser af teamudvikling ting, der kan udfordre dit team. Den særligt kritiske fase kan ikke klart udledes heraf. Hver fase har sine egne snublesten.

Spørg dig selv, hvor dit hold er lige nu. Hvilke interaktionsprocesser finder sted? På denne måde kan du se, hvor dit team er, og du kan begynde at tage de nødvendige foranstaltninger.

Som leder udvikler du aktivt dit team

I “performing”-fasen er dit team kendetegnet ved en høj kvalitet af relationer. Teammedlemmerne løser alle forhindringer selvstændigt. Gennem tillid, respekt og anerkendelse af andres styrker og svagheder opnår de store ting. Der er ingen vrede eller misundelse blandt teammedlemmer.

Den gode nyhed? Denne tilstand er ingen tilfældighed. Heller ikke teams succes. Som leder er det op til dig at gøre dit team til et team, der når mere. Så spørg altid dig selv, hvad du kan gøre for dit team for at gøre det bedre.

Jeg anbefaler især én fase. Det er normaliseringsfasen. For det er her hold ofte sidder fast. Det kan man bare ikke komme forbi. Hvis du ikke står over for dette som leder, mister du et stort potentiale. Du kan genkende normeringsfasen på disse ting:

• Diffus tilsyneladende harmoni, alle lader som om.
• Der dannes undergrupper. Jeg kan bedre lide den anden end dig.
• Medlemmerne adskiller sig fra hinanden.
• Der er ikke noget som saglig kritik, der bringer os nogen vegne.

Nu er det op til dig at lede dit team ud af denne fase. Hvordan klarer du det? Analyser situationen. Hvad sker der lige nu? Hvordan opfører teammedlemmerne sig? Inden for vores ledercoaching vil du udforske positionen i modellen i detaljer. Udover holdfaserne belyser de også sammensætningen af ​​teamet. Hvem har hvilken rolle? Og hvad er din rolle som leder?

Derefter sætter du dig for at nå det næste niveau. I kan kun gøre dette sammen. Kun med ægte holdånd. Inkluder retrospektiver. Brug disse til at skabe en fælles forståelse af den aktuelle situation. Diskuter, hvad du vil forbedre. Lav en plan for, hvilke skridt du vil tage og hvornår. Diskuter, hvordan du måler succes.

Mere kaptajn end træner

Med en klar plan og koordinerede tiltag følger du dit team ind i næste fase. Det er sjovt. I bliver alle bedre til det, I laver. Og du ved, at du er en del af det – du er en del af teamsammensætningen som ethvert andet teammedlem. Det er vigtigt at forstå, at du er en del af teamet. Du er holdets anfører, ikke træneren, der står på sidelinjen. Det er en kæmpe forskel.

Desværre møder vi ofte ledere, der ser sig selv i en trænerrolle på sidelinjen. Tag dig selv ud af holdet. Dette hjælper dog ikke dit team med at udvikle sig. Som leder besidder du begge roller. træner og kaptajn. Men når det kommer til at fremme dit hold, er du mere en kaptajn. Ledercoaching hjælper dig til at erkende dette og til at udvikle dig hen imod det. Så du kan hjælpe dit team til at blive bedre!

Bliv interesseret og tjek de andre indlæg i vores vidensserie om ledercoaching! Vi giver løbende værdifuld viden og inspiration til at konsolidere dine lederevner.