Tilskynd til samarbejde på tværs af teams

Hvad betyder samarbejde på tværs af teams – definition

Vi forstår dette som at betyde forskellige teams med forskellige specialistfokus, der samarbejder inden for en organisation og arbejder sammen mod et (overordnet) mål. Nye udfordringer i virksomheder kræver ekspertise og smidigt samarbejde fra en lang række teams og kan ofte ikke længere håndteres af individuelle, højt specialiserede teams. Også kendt som tværfunktionelt og tværgående samarbejde, spiller dette en stadig vigtigere rolle i at nå organisatoriske mål. Blandingen af ​​forskellige teams og afdelinger gør det ofte muligt at bringe nye perspektiver ind, at stille spørgsmålstegn ved det kendte og at stræbe efter fælles mål på en innovativ måde.

Det, der er vigtigt her, er forskellen på et projektteam. Mens individer fra forskellige afdelinger i et projektteam danner et team og arbejder hen imod et mål, handler samarbejde på tværs af teams om, at forskellige teams – med deres egne teamidentiteter, forskellige mål, ledere, strukturer osv. – skal arbejde sammen. Som du kan forestille dig, er der andre udfordringer ved de sædvanlige udfordringer ved at arbejde sammen i et team. Nemlig dem, der går ud over teamgrænserne og har brug for et mere helhedsorienteret syn på ”multi-team-systemet”. Spørgsmålet er nu: Hvordan gør vi et sådant samarbejde effektivt? Hvad kan holdene selv bidrage med? Hvor er der behov for støtte fra ledere og trænere, og hvordan kan organisationsstrukturen justeres for at fremme et optimalt/glat samarbejde mellem forskellige teams?

‍

Roller for samarbejde på tværs af teams

Da man også kan se tværgående teams som et “hold af teams”, kan man allerede ud fra formuleringen slutte, at de påkrævede roller er et stort team, hvilket også omfatter de klassiske roller, der påtages i hvert enkelt team, skal være repræsenteret. Og ligesom hvert teammedlem i teamet skal vide, hvad hans/hendes rolle er, og hvad der forventes af ham/hende, skal de enkelte teams i det tværgående samarbejde også vide, hvilken rolle de har inden for “Team of Teams” og hvordan Ansvar og afgrænsning fra de øvrige hold. Her spiller de enkelte teamledere rollen som udvikler og coach, så en åben dialog lykkes lige fra starten. Dette er særligt vigtigt for emnet ingroup (egen gruppe, som man føler sig som en del af) vs. outgroup (ekstern gruppe, som man ikke identificerer sig med), når forskellige teams med individuelle identiteter “skal” arbejde sammen og pga. div. faktorer, er der en konkurrenceånd opstår (f.eks. på grund af forskellige mål, magtforhold osv.). Lige fra starten er det vigtigt at reagere åbent og transparent på disse følsomheder og at afklare roller, før der opstår uforsonlige konflikter, og kommunikationen mellem teamene ikke længere finder sted.

Lige så afgørende som rollerne er de rette rammebetingelser på organisationsniveau og ledelsens holdning til samarbejde på tværs. Formidles det store billede her, og er det værdsat, hvordan holdene yder deres individuelle bidrag? For samarbejde på tværs af teams er det essentielt, at målene er klare for alle, ansvar defineres og processer styres på tværs af teams.

‍

Hvorfor samarbejde på tværs af teams: udfordringer vs. succesfaktorer

Vi kender alle eksempler eller har selv oplevet det, at samarbejde på tværs af teams og koordinering på tværs af virksomheden var vanskeligt, eller resultatet var suboptimalt. Uendelige lange møder, hvor ingen rigtig vidste, hvem der var ansvarlig for hvad… et mareridt. Men ingen organisation har råd til kun at tage sig af sit eget team og drive en slags mikroledelse. Fordi bæredygtig virksomhedssucces kun kan opstå, hvor synergier udnyttes på tværs af team- og afdelingsgrænser, og innovationer skabes. Ingen påstår, at det er nemt, men at det er det værd!

Forhindringer for at opbygge samarbejde på tværs af teams

• Fremme af individuelle ydelser (individuel bonus) kontra overskudsdeling i virksomhedens succes
• Ledelsen tænker stadig i rigide afdelingsresultater
• Internt netværk tilskyndes ikke
• Forskellige hierarkiske niveauer taler ikke sammen
• Medarbejdere har ingen frihed til at udveksle ideer med andre teams
• Stærk område-/silo-tænkning skaber barrierer, som er svære at overkomme
• Processer er ikke koordineret
• Ugennemsigtighed: Oplysninger videregives (bevidst) ikke eller videregives ikke straks
• Hold optræder som konkurrenter: “Vi kan gøre det bedre” eller “vi kan gøre det uden dig”
• Ledere mikrostyrer deres egne teams

Det kræver aftaler på tværs af teams i forhold til kommunikation og samarbejde og forpligtelse fra alle teams til at involvere sig. I tider med øget fjernarbejde er dette blevet endnu vigtigere. Passende værktøjer letter og professionaliserer samarbejde på tværs af teams. Individuelle teams bruger ofte teknisk jargon, som ikke er kendt af de andre teams (f.eks. IT- og marketingterminologi). Også dette er en udfordring, der kan hæmme fælles fremskridt. Hvert team skal forstå, hvordan de bidrager til det overordnede mål og vigtigheden af ​​klar kommunikation. Ud over alle disse faktorer spiller den herskende kultur i organisationen dog også en afgørende rolle. Hvis der er en stærk fællesskabsfølelse i virksomheden (“vi arbejder alle mod det samme store mål à f.eks. kundetilfredshed), øger tværgående samarbejde og fremmer produktiviteten og målopfyldelsen.

‍

Eksempel på samarbejde mellem teams

Det er klart: samarbejde på tværs af teams er blevet en integreret del af virksomhedens hverdag. Men hvis teams ikke trækker sammen, er hele virksomhedens succes i sidste ende i fare. Ser man for eksempel på udviklingen af ​​et nyt produkt: fra produktidé til markedsundersøgelse, design, programmering eller produktion til marketing og salg, så skal der utallige teams til at arbejde sammen om et fælles slutprodukt (med den størst mulige kunde) fordel). Og når der er skabt et førsteklasses produkt, men markedsføring og salg ikke fungerer sammen – i værste fald endda mod hinanden – vil det nye produkt samle støv på hylderne, fordi den endelige vej til kunden ikke er koordineret. Der er altid gnidninger, når der er et fælles overordnet mål (her i eksemplet: udvikle og sælge et nyt produkt), men fx de kortsigtede mål for teams (her fx markedsføringsmål: generere så mange leads til salg) med de lange -term Mål for andre teams (f.eks. salg: ikke kvantiteten, men kvaliteten af ​​leads er afgørende for salget) falder fra hinanden.

Lad os tage et positivt eksempel fra HR. Med nutidens mangel på faglærte og de stadig mere specifikke jobkrav, er det simpelthen ikke længere muligt for rekrutteringsteamet at rekruttere de rigtige talenter på egen hånd. De er afhængige af opbakning fra de respektive fagafdelinger: hvilke kompetencer skal absolut med i stillingsopslaget, hvor boltrer målgruppen sig, hvilke kompetencer skal tjekkes nærmere under jobsamtalen, hvem ved hvem fra scenen , etc.? En win-win situation: HR besætter den ledige stilling, og specialistafdelingen får det rigtige talent. Hvis de to teams ikke fungerede sammen, kunne HR muligvis stadig besætte stillingen (med nogen), men specialafdelingen kunne have brug for en helt anden person til den ledige stilling.

‍

Hvordan fremmer man samarbejde på tværs af teams?

God ledelse og et samarbejdende arbejdsmiljø, der er tilpasset teamenes respektive behov, udfolder deres fulde effekt, når teamene har tillid til hinanden og deler en fælles identitet. Dette kan understøttes ved at vise teamene den overordnede proces, forklare hvordan hvert team bidrager til det, og hvordan deres individuelle og kollektive opgaver hænger sammen. Agile rammer kan for eksempel være med til at bestemme netop denne fællesnævner. På denne måde bliver de overordnede fremskridt synlige, og du kan se, hvilket bidrag hvert hold yder.

Sådan fungerer samarbejde på tværs:

• Fokus på kundefordel: Målet med samarbejdet kommunikeres tydeligt til alle involverede teams (f.eks. NPS-værdi)
• Respektfuldt og anerkendende samspil: Alle teams yder deres værdifulde bidrag til den samlede succes
• Tydeliggør rammebetingelser, undgå mikrostyring indenfor teamene
• Forventninger, budget/ressourcer, tidsplan er defineret
• Målbarhed: Fx OKR’er/KPI’er sætter målene på teamniveau
• Gennemsigtig kommunikation undgår misforståelser
• Ledere støtter samarbejde på tværs af teams og fremmer nedbrydningen af ​​silomentaliteten: ikke “vores team” og “de andre teams”, men OS ALLE
• Opnåede mål/milepæle fejres og belønnes sammen (søgeordsgenkendelse)
• Psykologisk sikkerhed og tillid er vigtige komponenter for højtydende samarbejde på tværs af teams: teambuilding ud over teamgrænser
• Balanceret give og tage mellem forskellige afdelinger styrker tilliden
• Tilvejebringelse af egnede samarbejdsværktøjer, der dokumenterer opnåelsen af ​​mål og skaber gennemsigtighed
• Etabler et fælles sprog (opløs tekniske jargons)
• Brug synergier, undgå dobbeltarbejde