Vejen for teams og organisationer ind i den nye arbejdsverden.

Forbindelsen mellem mennesker, team og organisation

Globalisering og digitalisering – vores verden er “VUCA”. Denne forkortelse finder i stigende grad vej ind i vores daglige forretningsliv og beskriver en verden, der er præget af ustabile (“volatilitet”), usikre (“usikkerhed”), komplekse (“kompleksitet”) og tvetydige (“ambiguity”) forhold. Disse ændringer, som er stærkt påvirket af den teknologiske og sociale udvikling, betyder, at organisationer fundamentalt skal gentænke deres tidligere strukturer, beslutningsprocesser og virksomhedskulturer. For de netop beskrevne forhold sikrer, at viden ikke længere kun er tilgængelig i toppen af ​​en virksomhed eller et team. Som følge heraf er administrerende direktører og ledere ikke længere i stand til eller villige til at bestemme alt selv. I disse situationer bliver opfordringen til decentrale organisationsformer, digital mindset og startup-tænkning højere.

Medarbejderne forventes at tænke, handle og arbejde selvstændigt.

Nye meta-kompetencer som fleksibilitet, robusthed og brug – og frem for alt vedholdende – af forskellighed i teamet føjes til den daglige tidsplan.

Spørgsmålet er: Hvor er disse nye måder at tænke og opføre sig på i de virksomheder, der er mest berørt af VUCA-forhold, formodes at komme fra fra den ene dag til den anden? Så det er ikke overraskende, at virkeligheden i teams og virksomheder ofte ser anderledes ud. Ledere har travlt med at godkende orlovsanmodninger i stedet for at lede deres afdelinger ind i en visionær fremtid. Samtidig betyder sociale forandringer, at folk ikke længere behøver at gå på arbejde bare for pengenes skyld og i stedet lede efter en dybere mening og selvrealisering her. De fleste medarbejdere fortsætter dog med at bære deres “professionelle maske”, så snart de går gennem kontordøren om morgenen, i stedet for at være helt sig selv. Det bliver mere og mere tydeligt på de forskellige niveauer i organisationen, at ens egne behov ikke matcher virksomheden. Forbindelsen mellem mennesker, team og organisation går tabt.

Fra forudsig og kontrol til fornemmelse og svar

Den “nye verden” er så inspirerende og ser ud til at give mening både fra et forretningsmæssigt og fra et menneskeligt synspunkt. Der er stigende erkendelse af, at det stive system i en pyramide ikke længere er tilstrækkeligt. Princippet om “forudsig & kontrol” (eller “kommando & kontrol”) skal erstattes. I en VUCA-verden er virksomheder ikke længere i stand til udelukkende at stole på langsigtede prognoser og den tilsvarende udledning af 5-årige strategier. Det er her det nye princip “Sense & Respond” kommer ind, som primært blev opfundet af Frédéric Laloux i hans bog “Reinventing Organisations”. Han henter konceptet fra naturen: Ved at bruge eksemplet med det overordnede “skov”-system beskriver Laloux, at alle delsystemer og hver mindste enhed der har skærpede sensorer og derfor også kan registrere minimale ændringer i miljøet og reagere derefter. De enkelte dele er i konstant udveksling for at tilpasse sig og nå det fælles mål som et samlet system. Tanken om de skærpede sanser af ”Sense & Respond” inspirerer til et mere humant samarbejde for at kunne nå virksomhedens mål.

”Når mennesker møder hinanden som subjekter, deler de deres viden og færdigheder. Dette giver dem mulighed for at udfolde deres fulde kreative potentiale og skaber en dynamik, der ikke kun fremmer individerne, men også de organisationer, de arbejder i. Det er derfor en virksomheds opgave at skabe en kultur, der fremmer sådanne møder mellem fag.”
Prof. Dr. Gerald Hüther, neurobiolog og hjerneforsker

Men denne nødvendige ændring repræsenterer en enorm hindring for organisationer. Det kan ikke planlægges eller kontrolleres. Ledere klager over, at medarbejderne ikke kan håndtere friheden. Disse er til gengæld urolige af uklare strukturer og kan ikke klare det nye ansvar. Så virksomheder har ret i at spørge sig selv: Hvordan kan denne forandring konkret se ud for vores organisation? Hvor skal vi starte? Hvordan kommer vi derhen?

Forandring sker gennem transformation

For at nærme sig løsningen er det værd at tage et kig på forskellen mellem en “transformation” og “ændring”. Mange virksomheder forstår kun den relevante forandring som en række forandringsprojekter og introducerer agile processer, scrum masters og digitale kommunikationsværktøjer (“New Work Tools”) eller flytter medarbejdere til nye kontorer (“New Work Spaces”). Men rejsen til en ny arbejdsverden er en forvandling. Fokus er her på forandringsprocessen i samarbejdet (“New Work People”).

Som følge heraf går en transformation “dybere”: Den tager ikke kun hensyn til processer, værktøjer og metoder i en virksomhed (forandring), men sætter også stort fokus på aspekter af holdning og tankegang, værdier og principper (transformation).

Et andet aspekt ved at karakterisere en transformation er, at den nøjagtige beskrivelse af målet ofte er meget vanskelig i begyndelsen. Som et resultat kan hun ikke følge nogen standardiseret eller regelbaseret vejledning. På grund af dette har organisationer brug for en modelsti, der følger visse principper. De kan bruge dette som orientering under deres rejse, og det giver dem de relevante færdigheder til en ny arbejdskultur.

De 5 faktorer for den optimale vej til transformation

Men hvordan kan sådan en mønstervej for rejsen ind i en ny arbejdsverden konkret se ud? Vi har samlet fem aspekter til dig, der skal hjælpe dig til at kigge de rigtige steder og træffe en beslutning, der passer dig:

1. 1. Væk tørst efter eventyr for at motivere: I begyndelsen af ​​rejsen bør teamet afklare, hvorfor det er umagen værd for alle at følge transformationens vej. Fremtiden skal opfattes som “simpelere” – og ikke mere kompliceret – end den nuværende måde at arbejde sammen på. Når du skal vælge den rigtige vej, skal du sørge for, at de tinder, der kan nås, er tydeligt vist dig inden turen, og at de relevante spørgsmål til turen er afklaret, såsom: Hvad betyder smidighed og selvorganisering? Er det relevant og værdifuldt for vores team? I slutningen af ​​ekspeditionsplanlægningen skal det være klart for alle i teamet, hvor det skal hen, og hvorfor det er det værd.
   2. Fokus på teamniveau og samarbejdskultur: Som allerede beskrevet er rejsen en transformation og dermed en forandringsproces i samarbejdet. Den største løftestang til dette er på teamniveau, og derfor bør den optimale måde også fokusere på teams (Du kan finde flere detaljer om emnet her: Hvorfor teams er så vigtige).
   3. Inde og ude i balance: Det er beskrevet ovenfor, hvilke nye kompetencer personerne i virksomheden skal møde under rejsen. Det er særligt vigtigt, at udstyret på din vej er designet på en sådan måde, at de indre (f.eks. personlige og sociale færdigheder) og ydre (f.eks. metodiske færdigheder) er i balance. Denne ligevægt er også beskrevet meget tydeligt af Ken Wilbers AQAL-model. Vores anbefaling: Sørg også for, at kompetencerne til samarbejde også trænes, hvor der senere bliver brug for dem: i teamet.
   4. Struktur med friheder: Den nye arbejdsverden er stadig meget uigennemskuelig for mange. Af denne grund giver det mening at vælge en vej, der byder på struktur og orientering. Samtidig skal vejen også efterlade tilstrækkelig frihed og fleksibilitet til, at hvert team og virksomhed kan udvikle den rette form for samarbejdskultur.
   5. Den rigtige guide: Vi tror på, at den ideelle eksterne ledsager på rejsen kombinerer kompetencerne hos en konsulent, coach og træner og kan anvende dem til situationen. Samtidig skal vejledningen primært fungere som en “enabler”. Han træner teamfærdigheder og sætter dermed teams i stand til selv at kontrollere, prøve og lære meget. Dette skaber også skalerbarhed, hvilket er særligt relevant for virksomheder, der sender flere teams med på rejsen.

I sidste ende er det vigtigste, at du starter rejsen med en god følelse, og at du har en troværdig partner ved din side, som allerede har gået vejen – i forskellige varianter.